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              Erweiterung Sparkasse Lörrach; Architekten: wilhelm und hovenbitzer und partner Lörrach; Foto: Thomas Dix

              Systemische Prinzipien in Unternehmen

              Erweiterung Sparkasse Lörrach; Architekten: wilhelm und hovenbitzer und partner Lörrach; Foto: Thomas Dix
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              • Systemische Prinzipien in Unternehmen
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              Überall dort, wo Menschen aufeinander treffen, scheint es grundlegende Prinzipien zu geben, die den Zusammenhalt und das reibungslose Funktionieren des Systems regeln. Diese entscheiden über Harmonie oder Störung. Selbstverständlich sind Architektur- oder Planungsbüros keine starren Gebilde, sondern verändern sich ständig. Am leichtesten vergleichen kann man sie mit einem Mobile, bei dem alle Teile direkt oder indirekt miteinander verbunden sind. Wenn an einem Ende gezogen oder etwas abgeschnitten wird, wirkt sich das auf alle anderen Teile aus. Sie stellen ein neues Gleichgewicht her, um die Veränderung auszugleichen und erneut die größtmögliche Stabilität zu erreichen.

              Wenn man bedenkt, dass Unternehmensberater davon ausgehen, dass 70 Prozent aller gescheiterten Projekte auf zwischenmenschliche Querelen zurückzuführen sind, wird deutlich, welche wirtschaftliche Bedeutung es hat, sich darüber Gedanken zu machen, wie der Zusammenhalt und das reibungslose Funktionieren ermöglicht werden können. Die nun folgenden systemischen Grundsätze dienen als Leitfaden, denn die Erfahrung zeigt, dass die meisten Organisationen besser funktionieren, wenn diese Grundsätze berücksichtigt werden.

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              Anerkennen, was ist

              Hier geht es um die Anerkennung und Würdigung der Unternehmenswirklichkeit oder um das Grundprinzip der Nicht-Leugnung. Dieses Prinzip ist Grundvoraussetzung für alle anderen Prinzipien. Stellen wir uns ehrlich den Tatsachen? Wie mutig werden auch unliebsame Tatsachen zur Unternehmenswirklichkeit kommuniziert? Alles, was in einem Unternehmen nicht offen ausgesprochen werden darf, obwohl es relevant wäre, findet meist informelle Wege, um dennoch an die Oberfläche zu gelangen. Ein Beispiel: Wenn jemand gemobbt wird, ohne dass es thematisiert wird, besteht die Möglichkeit, dass die Person, die diesen Arbeitsplatz später besetzt, in ähnliche Schwierigkeiten gerät, so als ob das Unternehmen ein Gedächtnis hätte.

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              Recht auf Zugehörigkeit

              Jeder, der zum Büro gehört, hat auch das Recht auf Zugehörigkeit. Das klingt banal, aber oft genug werden Einzelne ausgegrenzt. Der Bürogründer gehört dazu, weil ihm das System seine Existenz verdankt, aber auch „schwierige Mitarbeiter“ haben das Recht auf Zugehörigkeit. Die Zugehörigkeit zu einem Team, einer Abteilung, einem Projekt, sollte für alle Beteiligten klar sein. Unklarheit führt dazu, dass sich Mitarbeiter mit der Verteidigung von Grenzen oder dem Bemühen, Grenzen zu ziehen, beschäftigen und ihre Produktivität darunter leidet. Welches frühere oder gegenwärtige Mitglied des Systems wurde ausgeschlossen, entwertet, vergessen? Wer wurde auf verletzende Weise entlassen? Sind die Gründer im Bewusstsein und werden geachtet?

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              Ausgleich von Geben und Nehmen

              Stimmt die Balance zwischen Geben und Nehmen? Unausgeglichene Bilanzen fördern Unzufriedenheit und Schuldgefühle. Es besteht ein unbewusstes Verlangen nach Ausgleich. Der, dem Unrecht geschieht, bekommt Macht, und der, der dauerhaft mehr gibt, als er nimmt, fördert Beziehungsabbrüche. Sowohl Überversorgung als auch Ausbeutung haben Folgen. Wer schuldet wem Dank, Gegenleistung oder Anerkennung für empfangene Unterstützung? Bleiben Verdienst und Schuld bei denen, die sie verursacht haben?

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              Firmenzugehörigkeit und Lebensalter

              Das Anciennitätsprinzip: Wer länger im Unternehmen ist, hat Vorrang oder auch Anerkennung der zeitlichen Reihenfolge. Schätzen wir Erfahrung durch lange Zugehörigkeit? Wer dient dem Unternehmen am längsten? Werden die Beiträge der älteren Systemmitglieder geschätzt, werden sie zum Beispiel nach Erfahrungen gefragt? Gelingt es später dazukommenden Chefs, „vom letzten Platz aus“ zu leiten? Selbst wenn sich Hierarchien verändern: Die zeitliche Zugehörigkeit und die lange Erfahrung im Unternehmen bleiben kostbar. Der Satz „Du bist länger im Unternehmen und ich möchte von deinen Erfahrung lernen“ kann Türen öffnen. Widerstand taucht meist dann auf, wenn in einem wachsenden Unternehmen für die „alten“ Mitarbeiter Nachteile entstehen.

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              Hierarchie

              Leitung hat Vorrang. Eine Organisation hat das Bedürfnis nach Führung. Fehlt die Führung oder wird sie nicht wahrgenommen, entsteht Unsicherheit. Nimmt der Chef seine Führungsaufgaben wahr und wird diese anerkannt? Unternehmen, die unscharfe hierarchische Strukturen haben, finden sich nach einiger Zeit meist mit Problemen aller Art konfrontiert. Mitarbeiter suchen sich selbst ihren Platz und überschreiten dabei häufig (unbewusst) Kompetenzen. Wenn Führungskräfte ihre Verantwortung nicht wahrnehmen, entsteht ein Vakuum. Das führt dazu, dass heimlich geführt wird, obwohl es keinen offiziellen Auftrag dafür gibt.

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              Der Kompetenzvorrang

              muss anerkannt werden Besondere Leistungen und Fähigkeiten müssen anerkannt und gefördert werden, damit diese Personen im Unternehmen bleiben können. Werden besonders innovative und kreative Fähigkeiten und Leistungen anerkannt und gefördert, unabhängig von der Position des Betreffenden?

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              Gehen und Bleiben

              Jeder, den die Organisation braucht und der seine Funktion ausfüllt, hat das Recht zu bleiben. Aber bleibt ein Mitarbeiter, den die Organisation nicht mehr braucht, führt dies zu Kämpfen, Demotivation und Vertrauensverlust. Dabei ist wichtig, dass eine Trennung mit gegenseitigem Respekt und Wertschätzung vollzogen wird, damit es in der Organisation reibungslos weitergeht und dem Betroffenen ein guter Neustart ermöglicht wird. Sind die Gründe fü r eine Kündigung transparent und nachvollziehbar und werden die Leistung und der Beitrag des Gekündigten zum Ganzen gewürdigt?


              Um die Prinzipien zu verdeutlichen, haben wir eine Fallstudie, die der Arbeitskreis angestellte und beamtete Architekten und Architektinnen entwickelt hat, etwas gekürzt und kommentiert.

              Fallstudie „Strukturalisten“

              Lage
              Die beiden Partner sind gleich alt (Mitte 50) und betreiben ein gut gehendes, stetig wachsendes Büro mit hohem Ansehen und vielen Wettbewerbsgewinnen.

              Klima
              Man treibt einen sehr hohen Wettbewerbs- und Detaillierungsaufwand. Die Mitarbeiterschaft (Projektleiter, Entwerfer, Werkplaner, Bauleiter) ist extrem motiviert und kompetitiv. Man geht freundlich-distanziert mit den Mitarbeitern, aber auch mit Bauherren und Handwerkern um.

              Entwicklung
              Über die Jahre ist das Büro stetig gewachsen. Insgesamt sind es in zwei Standorten nach 25 Jahren Bürotätigkeit rund 100 Mitarbeiter. Die Fluktuation infolge Arbeitsdruck, mäßiger Bezahlung bzw. wegen mangelnder Aufstiegschancen ist hoch(1). Neben den Partnern sind die Projektleiter die meistbelasteten Personen(2). Bei Konjunkturdellen trennt man sich schmerzhaft von teuren hochqualifizierten Projektleitern, obgleich sie maßgeblich zum Büroerfolg beigetragen hatten(3).

              Ausgleich von Geben und Nehmen (1) Im vorliegenden Fall arbeiten die Mitarbeiter extrem kompetitiv und motiviert, sie geben viel. Die Aussagen, dass die Bezahlung eher mäßig ist und die Aufstiegschancen eher gering, lässt hier ein Ungleichgewicht vermuten.
              Der Kompetenzvorrang (2) Leistung muss anerkannt werden. Hier werden aber Leistungsträger entlassen und vermutlich wird dabei ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg nicht ausreichend gewürdigt.
              Gehen und Bleiben (3) Jeder, den die Organisation braucht und der seine Funktion ausfüllt, hat das Recht zu bleiben. Es ist überhaupt keine Frage, dass ein Unternehmen das Recht hat, sich von Mitarbeitern zu trennen, sei es aus wirtschaftlichen Gründen oder weil ein Mitarbeiter nicht seinen angemessenen Beitrag leistet. Die Frage, ob und wann eine Kündigung angemessen und sinnvoll ist, ist nur schwer zu beantworten. Braucht man während der Konjunkturdelle alle Projektleiter? Wie lange bleibt der Umsatzeinbruch? Kann man mit allen vorhandenen Mitarbeitern diese Phase „überdauern“? Darauf lässt sich keine allgemeingültige Antwort geben. Aber wie das „Gehen“ gestaltet wird, darauf lässt sich Einfluss nehmen. Sind die Gründe und die Kriterien für die Kündigungen transparent und nachvollziehbar? Werden die Leistung und der Beitrag der Projektleiter zum Ganzen gewürdigt? Wenn das nicht der Fall ist, erschwert das die Kündigung und führt oft genug vor das Arbeitsgericht. Auch die Wirkung auf die Verbleibenden ist nicht zu unterschätzen. Wenn nicht klar ist, warum jemandem gekündigt wurde, kann das zur Verunsicherung der Verbleibenden führen. Sie kennen die Maßstäbe nicht, die zur Kündigung geführt haben und befürchten, dass sie beim nächsten Mal selbst betroffen sind. Dies kann zu Demotivation, mangelnder Loyalität und innerer Kündigung führen. Maßstäbe können sein: Wer zuletzt kommt, geht zuerst (Anciennitätsprinzip) und/ oder es bleiben die, die für das Überleben des Systems notwendig sind (Kompetenzvorrang).

              Erkenntnis

              Den Partnern ist klar, dass das Büro zu groß geworden ist, um auf die bisherige Art weitergeführt zu werden. Die Projekte sind zu zahlreich und aus den Mitarbeitern, die unternehmerisch denken, rekrutiert sich ein Pool an leistungsbereiten, jedoch frustrierten Ausstiegskandidaten. Sie sind frustriert(4), weil bislang kein Weiterkommen, in welcher Form auch immer, innerhalb des Büros möglich schien. Das Beispiel der entlassenen Projektleiter hallt nach(3 + 5).

              Hierarchie und Kompetenz und das Recht auf Zugehörigkeit (4) Es ist nicht klar, welche Faktoren zum hierarchischen Aufstieg im Büro führen. Wann ist Führung außer von den beiden Firmengründern legitim? Welche Kompetenzen zählen? Wann gehören Mitarbeiter/ Projektleiter zum Führungsteam? Diese ungeklärten Fragen führen zu Frustration.
              Anerkennen was ist (5) Darf über die Entlassungen der Projektleiter gesprochen werden? Die Formulierung lässt ahnen, dass dies nur im Verborgenen geschieht, aber trotzdem seine Wirkung entfaltet.

              Einen besseren und intensiveren Eindruck können Sie im Rahmen von Plan B_8 gewinnen. Weitere Informationen zu Plan B_8 finden Sie hier.

              Die Autorin Ann-Kathrin Kühr ist Geschäftsführerin von Pro Integer Beratung + Coaching sowie der kik Akademie

              Fallstudien „Büroübernahme/-übergabe

              Die Fallstudien, die vom Arbeitskreis angestellte und beamtete Architekten und Architektinnen entwickelt wurden, finden Sie zum Nachlesen als Download hier.

              Wir über uns
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              Erfahrungsaustausch a+b-Architekten

              Die Interessen und Belange der abhängig beschäftigten Architektinnen und Architekten sind die Aufgaben des Erfahrungsaustausches Angestellte und Beamtete Architekten - kurz a+b.

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              Ann-Kathrin Kühr / 19.07.2013

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              Anja Chwastek

              Landschaftsarchitektin

              Tel: 0711 / 2196-144

              anja.chwastek@akbw.de

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              Sofern für Sie diese Beratung in Frage kommt, lassen Sie uns bitte den Antrag ausgefüllt wieder zukommen.

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